Por qué los “facilitadores” le empiezan a decir adiós a los jefes

Los jefes siempre han tenido mucho trabajo. Hoy y siempre. Pero en la actualidad la adaptación a la transformación digital marca el rumbo, con cambios que afectan a todos los niveles y generan nuevas denominaciones. Por ejemplo, los líderes deben acostumbrarse a olvidar las metodologías del pasado y centrarse en ser “facilitadores”, y ayudar en el cambio a las personas que forman parte de las empresas.

Hay algunos hechos importantes a tener en cuenta. Por ejemplo ahora la selección de un nuevo miembro para un equipo ya no la hace necesariamente Recursos Humanos, sino el propio equipo. O inclusive en las reuniones puede haber un “jefe”, pero la coordinación es rotatoria, para que todos se sientan líderes y crezcan como personas y profesionales. Es decir un liderazgo colectivo y mayor implicancia en los asuntos.

Para ésto lo principal que deben tener tanto las pequeñas como las grandes empresas es una estrategia. Un esquema clásico, en vías de extinción, es cuando los de arriba piensan y los de abajo solo ejecutan, aunque se esfuercen en poner carteles amistosos en las oficinas para animar a los empleados o enviándoles newsletter. Claro que la gente resiste, y con razón, esos cambios. ¿A qué se debe? La respuesta es muy simple: no se sienten partícipes porque muchas veces no se invierte el tiempo necesario en explicar todas sus consecuencias. Cuando sí lo hacen en pos de generar participación, la gente hace propio el cambio.

La evolución es que pasan de víctimas de un sistema ineficiente, obsoleto y con muchos problemas, a liderar el cambio en pequeñas acciones.

La autogestión parte de una responsabilidad colectiva y de unas reglas sencillas de interacción para poder enfrentarse a cualquier imprevisto o dinámica que pueda surgir.

Pero ¿por qué los jefes le dan paso a los “facilitadores”? El fundamento del jefe es que él piensa, decide y además debe controlar y exigir a los demás, porque hay que “desconfiar de la gente y no permitir que se relaje”. ¿Pero qué pasa si supimos tener a la gente motivada (no por el jefe, sino por el propio ecosistema donde hay confianza, respeto, proyecto, desarrollo, comunicación, reconocimiento, participación) y todos ellos tienen ganas y talento? Aquí el modelo antiguo de jefe será un obstáculo. Hay un cambio de paradigma: los “jefes” deben pasar a “facilitadores” y los “empleados” a “intra-emprendedores”.

La clave, para los especialistas, es que debemos pasar de un modelo “líder-seguidor” a un modelo “líder-líder”. Es otro paradigma, otro tipo de relaciones cuyo resultado es gente motivada, reconocida, realizada, implicada y responsable. Todo equipo y proyecto necesita un responsable, pero se puede actuar como “jefe” o como “facilitador”. ¿Qué ocurriría si ese rol de responsable lo vamos rotando semanal, quincenal o mensualmente? De repente surge un respeto, una empatía y una responsabilidad colectiva porque todos van a pasar por ese rol, y además somos coherente con la cultura de la organización del futuro: una empresa líder, que crea líderes.

No olvidemos que hay diferentes generaciones con diferentes valores y ambiciones. Y eso obliga a buscar formas en la gestión de personas en las que se combinen la exigencia con el desarrollo profesional y la conciliación personal